Кейс №1 (обобщённый кейс по банковским стратегиям).
Проекты: Разработка стратегий для крупных банков в целом и отдельных бизнес-линий (КИБ, Средний бизнес, Малый бизнес, Розничный бизнес).

Клиенты:
1. Крупнейший розничный банк (топ-3).
2. Крупный универсальный банк (топ-15).
3. Крупный универсальный банк (топ-10).
4. Крупный универсальный банк (топ-5).

Роль: Лидер проекта, независимый эксперт.

Подход (ключевые элементы):
1. Проведение рыночных исследований для получения полного понимания потребителей, в т.ч.:
a.Качественные исследования (глубинные интервью и фокус-группы) для генерации гипотез относительно ключевых факторов выбора и возможных дифференциаторов в части продуктового предложения, сервисной модели и т.п.
b. Количественные опросы для углубленного анализа структуры рынка.
c. "Драйверы Бренда" для определения ключевых факторов выбора.
d. Conjoint-исследования по отдельным продуктам для уточнения целевой продуктовой линейки и вероятных параметров финансовых моделей.

2. Построение модели доходов рынка (profit pools) в разрезе продуктов и сегментов:
a. Анализ общедоступной статистики (ЦБ, Росстат и т.п.).
b. Углубленная сегментная и продуктовая аналитика на основе доступных рыночных и бенчмаркинговых исследований.
c. «Заземление» модели на историческую динамику рынка.
d. Прогнозные сценарии с учётом макроэкономических, отраслевых и клиентских трендов.

3. Факторный анализ эффективности бизнеса по сравнению с ключевыми конкурентами на базе финансовой отчётности (РСБУ, МСФО и «конкурентная разведка» по конкурентам, дополнительная «управленческая» детализация по Заказчику).

4. Финансовое моделирование каждого из ключевых бизнесов на основе клиентских, продуктовых и операционных драйверов:
a. Построение bottom-up логики моделей от клиентов (привлечение, отток) и продаж (на сотрудника, на 1000 клиентов, в разбивке по каналам и т.п.).
b. «Заземление» операционных и клиентских метрик на доступные рыночные бенчмарки
c. Моделирование продуктовых параметров с учётом трендов, заложенных в модель профит-пулов рынка.

5. Разработка портфеля стратегических проектов/инициатив в чёткой привязке к ключевым драйверам эффективности бизнеса, определённым на основе финансовой модели.

Результат:
1. Амбициозные, но достижимые бизнес- и финансовые цели, декомпозированные до уровня динамики операционных драйверов в сравнении с бенчмарками).

2. Чёткое понимание и ясная система координат для обсуждения целей и задач:
a. Как нас и наше развитие увидит клиент?
b. Какой эффект мы получим с учётом ожидаемых изменений на рынке?
c. Как мы будем выглядеть на фоне конкурентов/бенчмарков?
d. Насколько наши цели амбициозны?

3. Финансовые модели, готовые к проведению глубокого факторного анализа и бизнес-планированию:
a. Чего именно мы хотели достичь и каким именно способом?
b. Что у нас в итоге (не)получилось и почему?
c. Как те параметры, которые мы закладываем в бизнес-план, соотносятся со стратегией?
4. Удобный инструментарий по управлению реализацией стратегии:
a. Чёткие приоритеты на основе оцифрованных эффектов, КПЭ и понятные контрольные точки по ключевым проектам/инициативам.
b. Удобство проведения содержательного анализа промежуточных результатов реализации и соответствующей корректировки ориентиров в рамках ежегодного бизнес-планирования.


Кейс №2 (система управления реализации стратегии).
Ключевые элементы:
1. Детально проработанные стратегии и финансовые модели с выделением:
a. Банка в целом.
b. Отдельных бизнес-линий (КИБ, средний бизнес, малый бизнес, розничный бизнес).
c. отдельных продуктов, сегментов (например, affluent и ЗП) и каналов.

2. Регулярная аналитика по динамике рынка и конкурентов:
a. Доли рынка и эффективные ставки по продуктам на основе данных ЦБ.
b. Регулярные бенчмаркинговые исследования.
c. Факторный анализ эффективности бизнеса на основе финансовой отчётности.

3. Ежегодный анализ промежуточных результатов реализации стратегии по ключевым направлениям:
a. Что хотели сделать и чего добиться, за счёт чего?
b. Что получилось по факту, почему?
c. Как поменялся рынок/конкуренты/наша бизнес-модель?
d. Какие элементы стратегии потеряли актуальность, какие новые задачи необходимо учесть?

4. Регулярный мониторинг реализации ключевых стратегических проектов/инициатив:
a. Формирование «паспортов проектов», содержащих чёткие КПЭ, ожидаемые результаты и конечные продукты, планы реализации и ключевые «вехи»/контрольные точки.
b. Регулярный трекинг статуса реализации всех ключевых проектов «управляющими комитетами».
c. Отчёт о статусе реализации портфеля стратегических проектов на Правлении.

5. Учёт результатов анализа реализации стратегии, регулярной аналитики и динамики реализации ключевых проектов в процессе бизнес-планирования и управления эффективностью.

Результаты внедрения системы:
1. Реальные рычаги управления реализацией 3-5 летней стратегии, а не только «выполнением бизнес-плана текущего года».
2. Чёткая координация действий и слаженность топ-команды, команд ключевых бизнес-направлений, кросс-функциональных команд, работающих над стратегическими проектами.
3. Качественные performance-диалоги (а не «планирование от достигнутого»).
4. Оперативное реагирование на меняющийся рынок без потери среднесрочных ориентиров и сохранение преемственности отчетности, моделей и ключевых КПЭ.
5. Возможность значимого перераспределения ресурсов между бизнесами и проектами.